中国纺织服装行业经历了30年的高速发展后，当前该行业进入了一个新的发展阶段，以往那种靠投资驱动、规模扩张、出口为导向的发展方式要做出适当的改变。因此，在管理上进行创新，提升管理水平成为行业发展的重要课题。

积极提高企业管理现代化水平

目前，我国纺织服装行业经济形势面临诸多挑战：劳动力成本持续上升、国际需求不足、企业竞争压力加大等。在这种情况下，如何帮助企业渡过难关，是行业面临的一大课题。

对于这个问题，中国纺织工业联合会一直在寻求多种手段采取多种方式，以帮助企业重视管理，促进企业管理科学进步。比如，中纺联从2011年就开展的“全国纺织行业管理创新成果”大奖活动。据记者了解，此项活动并不是一般意义上的评奖，而是总结行业内优秀企业管理创新的亮点，在行业内树立标杆、学习榜样，通过宣传推广促进更多的企业提升管理水平，提高企业竞争力。中纺联也表示，这有利于促进企业创新发展，进一步总结和推广企业管理创新经验，引导企业深化改改，全面提高企业管理现代化水平，推动中国式企业管理科学体系建设。

中国纺织工业联合会会长王天凯指出，虽然企业管理的理念、方法和手印染招聘段各不相同，但是有一个共同点，即在应对不断变化的外部环境下，企业要考虑如何从战略、工艺流程等各方面进行管理创新，以取得持续经营和持续发展。

王天凯表示，在未来的纺织强国建设的过程中，纺织行业要继续挖掘、提炼和推广管理创新成果案例，这主要基于两个方面的原因：一是当前纺织行业进入到一个新的发展阶段，靠投资驱动、规模扩张、出口导向的发展模式必须发生重大转变。这首先就需要行业企业要有先进的管理理念，在投资驱动、规模扩张来取得效益难以为继的情况下，同时人工和要素成本不断上涨的过程中，如何提高人均效率和总成本领先是我们必须面对的问题，总成本领先不是单个成本领先，而是价值链的系统领先，这都需要我们印染招聘有创新驱动的发展理念和方式，而管理创新是其重要支撑。

二是纺织行业由大变强的转变过程中，我们提出了科技、品牌、可持续和人才四个大的方面目标，其中管理是基础。就科技来讲，这两年行业围绕关键技术和产品探索了建立技术创新联盟的模式，也就是“以企业为主体，市场为导向，产学研相结合”的科技开发体系，而体系中人才的使用，产、学、研、用的沟通和利益协调，产业链上下游的协同，都需要我们有先进的管理方法和手段去推进。品牌也是如此，行业现在谈得最多的可能是商业模式的创新，围绕企业的最多，目前对于企业来说最难的是巨大的销售费用占据了企业的利润，因此，如何建立用最低成本，最有效的市场认可，最快速的反应的商业模式至关重要。如何通过信息集成实现内部管理系统整合，提高企业整体面对市场的反应速度和能力，这是企业未来管理价值增值的关键。

对于行业的管理创新工作，王天凯提出了两点希望：一是继续围绕当前行业在结构调整、转型升级过程中，行业所面临的重大问题和关键问题，从管理的角度去挖掘、提炼和推广先进做法和经验。

二是要进一步加大管理创新成果案例的推广力度。王天凯认为，纺织行业的先进管理成果案例，目前采用的方法，一是纺织企业管理协会和高等院校的各位专家共同去挖掘整理行业的成果案例；二是用媒体来宣传推广这些案例。“这些方法应该说是可行的，但总体力度还不够。下一步，我们还要研究一些方法，加大宣传推广的力度。”

工信部消费品司副司长王伟认为，今后，纺织工业要重点梳理研究新形势下具有一定普遍性的管理的难题：一是如何通过管理创新来加强资源整合，培育新的整体优势；二是如何通过管理创新来加快自主品牌的建设；三是如何通过管理创新来适应未来纺织原料结构的变化，积极开发新品种，提高产品附加值。

管理创新提升行业竞争力

王伟表示，管理创新是保持和提升纺织工业竞争力的重要抓手。自2008年金融危机爆发以来，纺织工业遭遇了比较严峻的外部环境，同时，纺织工业长期发展所积累的自身的不协调、不平衡、不可持续的问题也日益显现。在这种情况下，纺织工业能克服重重困难取得成绩，保持平稳增长，概括地讲，是纺织工业在市场倒逼机制和国家调控双重作用下，加快结构调整和产业转型升级的结果。其中一个重要原因还是在于企业的管理创新。“面对外部环境的急剧变化，不少企业通过加强管理创新、构建新的商业模式，实现了企业的协调发展。有的是加强企业管理创新，培育企业核心竞争力，为企业成长提供了源源不断的动力，促进企业长期稳定的发展；还有的通过管理创新，减少了能源消耗，降低了经营成本，实现了绿色可持续发展。”

西安工程大学郭伟教授、李训军教授、姜铸副教授一致认为，“十二五”以来，在建设纺织强国战略目标的指引下，通过创新体系的构建，努力提高企业自身创新能力，保持持续竞争优势，日益成为广大企业的共识。实践证明，开展管理创新对于推动企业创新发展模式、提高管理水平、加快经济增长方式转变、提升国际竞争力等方面具有重要的现实意义。他们认为，安徽华茂集团有限公司长期以来坚持管理创新和技术创新，不断完善产业价值链，加大产业升级力度，大力实施节能减排，打造全产业链的低碳经营模式，有效地推动了集团公司的快速发展。

事实上，华茂集团是纺织行业内的一家知名企业，它是一家有着50多年历史的国有控股企业，现发展为3个工业园和正在建设的华茂国际纺织工业城，集纺织、印染、织染、服装、典当拍卖、金融投资等多元一体经营为一体，现有54万枚纱锭、1054台无梭织机和服装生产线。目前，公司各项指标均处在国际先进水平和国内领先水平，标志着棉纺企业技术的“三无一精”水平：该集团无结纱比重达100%（国家棉纺织“十二五”末全国平均水平达到85%，下同）无梭化率100%（全国平均水平达到85%），无卷化率50%（全国平均水平达到65%），精梳纱比重占75%以印染招聘上（全国平均水平达到31%）。

印染招聘迄今为止，华茂已经连续39年保持赢利，并成为“中国棉纺织精品生产基地”。华茂能够有如此佳绩，不仅得益于以董事长詹灵芝为班长的过硬管理团队，得益于企业良好的经营理念、核心技术和严格管理，而且得益于企业长期以来形成的“华茂发展模式”。

华茂集团董事长詹灵芝认为，以前，企业管理是被管理者畏惧管理者的权威游戏，但这种游戏只能是在经济落后、劳动力资源丰富、市场供不应求情况下的一种玩法。如今，从计划经济转向了相对成熟的市场经济，人们的观念、环境等都发生了深刻的变化，市场也从狭小的省份、国内已经扩张到了全球化。特别是近些年国内纺织产能迅猛扩张，使市场供求关系发生了极大改变，公司的发展也从经营策略式向战略经营式转变，从单一的经营转向多元经营，新的市场环境迫使企业管理必须由权威管理转变为尊重员工、激励员工，以员工与企业共建共享、共同发展为出发点，以自主管理、自我约束、自我激励、自我分配为核心，不断推动民主管理。

在实践中，华茂集团实施了“三加一”发展模式，即以产权为纽带，打造纺织主业价值链；以金融为平台，打造资本运作价值链；以新纤维、新材料为起步，打造高新技术应用价值链；以品牌、技术等无形资产为资源，积极探索企业轻资产经营。通过资本创新、技术创新、管理创新、“两化”融合创新，实现科技与经济、科技与管理的有效结合。

管理创新化解企业发展瓶颈

走依靠规模、数量扩张为主的发展道路已经不可持续，探索走质量、效益之路成为行业共识。其中，在管理方面进行创新就是一个重要手段。

青岛凤凰印染有限公司（以下简称“凤凰”）是国内首家自行研制开发、实现机械化生产蜡染产品的企业，主导产品“凤凰牌”真蜡染印花布年产量2亿米。企业拥有自营进出口权，产品100%外销，主要销往非洲、欧、美等20多个国家和地区。在发展过程中，该公司实施了“生产流程再造”，破除了企业在发展中遇到的瓶颈。

“凤凰”认为，随着国家宏观政策调控进程的加快与深化，市场竞争的加剧以及外部经济环境的跌宕起伏，特别是作为国家重点监控的印染行业，企业面临的运营形势日益严峻，尤其是来自节能减排、生产成本、质量提升、劳动用工的压力，逐步成为制约企业持续发展的因素，同时原有的设备需要更新，工艺需要突破，管理需要提升。董事长戴守华亲自主持确定流程再造方案，调整工艺设备布局，明确流程再造总体目标和指导原则。

在总结多年蜡染生产的基础上，结合企业发展需求与已取得的节能成果，“凤凰”对产能规模、工艺路线、设备配置重新做出统筹规划。自2012年开始，公司投入巨资推动实施生产流程再造，先后安装设备12台、升级改造设备18项，拆除、停用落后设备10台。

“凤凰”重新调整蜡染工段设备布局与工艺流程。此前蜡染工段设备布局实行块块管理，即同类机台集中在一起，主要分为印蜡、染色、绳状退蜡、碱洗、退蜡五个工序，工序机台间并不连接。这种工艺布局存在一些弊端，比如，印蜡与染色工序效率不等，工艺线路长，耗能大等。实施了流程再造后，打破了传统方式和生产组织，有新的更精细的工艺条件，更精准的流水节拍，更精准的供需平衡，取得了良好的效果。公司在化料工序方面，改变原来各机台独立化料各自使用的分散管理方式，采用“染料厨房”管理理念，实现集中化料，统一分配，不仅有效解决了统一花版混车生产的弊端，而且杜绝了因分散化料导致的色差，保障了质量的统一与稳定。

据了解，实施流程再造一年以来，“凤凰”通过设备升级改造，采用新工艺、新技术，强化基础管理，流程再造的优势逐渐显现，产品质量得到突破性提升，例如，蜡染工段占整个生产疵布总量的比重，由之前的25%降低至18%左右；印花工段占整个生产疵布总量比重由原来的60%降低至50%左右。生产整体产品质量由原来88%左右提升至91%。除此之外，实施流程再造后的“凤凰”，其运行效率显著提高（整个生产运行效率较改造前提高10%），成本消耗明显降低（比如，蒸汽方面百米单耗由0.37吉焦降至0.21吉焦），劳动用工得到降低（整个生产组织减少用工87人，年可降低用工成本近300多万元），物流周转速度加快（如蜡染工段配备布车由300多辆减少至不到100辆，中间环节制品存量极大减少），生产环境得到改善，经济效益大幅提升（2012年，凤凰及所属公司累计完成销售收入20.2亿元，实现利润总额1.54亿元，其利润比2011年增长66%）。