京东商城完成第四轮融资过后，“京东将死”的噪音已近绝迹。然而京东的外部环境并没有发生变化，强敌依然如芒在背，京东拿着一手怎样的底牌？
半年多的时间里，京东商城CEO刘强东瘦了二十多斤。
对于他的消瘦，你可以做几种猜测：“815”那样的价格战京东打不起了，他内心感到虚弱；强敌让他如芒在背：阿里巴巴要建大物流、腾讯系易迅强势出击、苏宁继续和京东死磕；或是京东在高速飞驰下，更加考验这家B2C公司的内功，考验刘强东驾驭京东战车能力。
当然，也可以有另一番解读：比如，去年京东进行了第三轮组织架构调整，配齐了CXO管理层，他从具体业务上解脱出来，更闲了；今年春天，随着又一轮融资完成，京东有钱了，资金链要断裂的传闻没有如期传来，他放松了。这回刘强东又一次对《中国企业家》说：“京东两年内不打算上市”。
对于瘦，刘强东给出的答案是，他正在锻炼身体，坚持跑步。对于艰难并持久的电商大战来说，好身体是绝对必要的。
2013年，刘强东为京东定下千亿元线上交易目标，同时规划出电商、物流平台、技术平台以及互联网金融四大战略板块。换句话说，今年是京东闯关的年份，实现千亿目标不仅意味着京东这个巨大的飞轮可以加速转到上百万圈，就像阿里巴巴天猫一样，还意味着，它可能使第二个、第三个大飞轮转起来。
同在这一年，电商成为重资本、重资产拼杀的领域；整个互联网都处于“移动改变命运”的转点；用户口味愈加挑剔而且需求和习惯不停变化着。刘强东能否如愿？电商这场复杂的牌局中，刘强东手里拿着一幅怎样的底牌？
第一张：7亿美金
京东到底会不会死？有关资金链、董事会控制权的猜想伴随了京东十年，至今仍未远离。
2月16日，京东对外确认完成7亿美元普通股股权融资，投资者是加拿大安大略教师退休基金、来自沙特的王国控股公司(Kingdom Holdings Company)和部分老股东，“必死”之说才暂被打消。
这是京东的第四轮融资。至此，京东的融资总额已经相当惊人，近23亿美元。虽然刘强东一再对外表示京东“不差钱”，外部电商观察人士李成东也说，“京东并不缺钱”，但这也不代表京东没有资金压力。
刘强东对《中国企业家》回顾了传言中那些凶险时刻。“京东从来没有面临资金链要断，要死掉的时候。当然确实有一次睡觉不太好，是金融危机的时候。”
他记起的是2008年，外界传言京东融不到钱。那时他有过短暂的纠结，实际情况是，“我们股东要多少钱都会给我们，但我们希望找新风投，担心老股东拿太多股份。”言外之意是，后来两笔总计22亿美元的融资，京东不仅拿得十分轻松，还依旧掌控着整个董事会。
就性格来看，刘强东不太像投资者喜欢的创业者。他性格十分强硬，要求必须对公司、董事会有绝对的掌控力。在和投资人谈判时，他回应增长问题，“你问我我怎么你证明呢？你可以自己想啊，觉得我达不到就别投啊。对老股东也是一样，相信我就持有，不相信就卖掉，也不是卖不掉，我也可以回购这些股份。”
投资者可能不太喜欢强势的刘强东，可京东的想象空间实在太诱人。京东公开的数据称，2010年京东销售额约16亿美元，2012年完成了97亿美元的销售额，年增长率接近200%。
请注意，2012年是电商大环境萧条的一年，很多B2C、团购网站因为资金链断裂而倒毙，此前融资七轮的势头良好的凡客也遭遇了生死劫。资本开始向领头羊集中，京东是不二人选。
拿到新钱，京东建造坚固的壁垒。7亿美元相当于44亿人民币。去年有消息称，京东2013年的物流投入将达到36亿元人民币。刘强东并没有否认这样的猜测，他对《中国企业家》说，“除了物流，京东会增加对新业务、新技术的投资。过去京东投资都是满足电商本身的，今年开始将有新业务尝试。”据悉，京东正进行大规模的系统升级，并针对大数据进行投资，预计金额10亿元。
刘刻意强调，他不会乱花钱了。“过去经常是融资1000万美元，一年销售额做1000万人民币。这种严重违背商业基本规律的行为过去每年都有，我觉得今年这种现象几乎不太可能发生。”他说道。
这句话的意思是，价格战会带来亏损，刘强东不打算这么玩了。以前，京东快速扩张的法宝是价格战，每扩张一个品类都迅速用低价切入市场，(当然刘说低价来自京东的高效率，而不是烧钱形成的低价)，因低价造成的差额由市场费用补贴。最典型的就是进入图书领域时与当当一战和8.15。
他反思815经典一役。“这是一个巧合，不可避免地在某个时候，大家同一天搞促销，短时间搞竞争。这是市场化的公平竞争，没什么，不代表以后不发生，也不代表天天都发生。”他又说，“这种小规模战争永远分不清输赢。来了就来好，走了就走好，来了不觉得奇怪，走了也不觉得遗憾。”
但竞争对手可不会善罢甘休。中国电子商务研究中心网络零售部分析师莫岱青说：“京东再融资必将会给包括苏宁易购、当当网、腾讯电商、亚马逊中国在内的诸多潜在竞争对手施加无形压力。”刘强东又面临一场群殴。就在不久前，易迅针对性推出价格保护服务，宣称“贵就赔”，如果商品在购买后24小时内降价，还会补偿差价。单论资金这张牌，京东比起腾讯系略逊一筹。虽然体量上易迅和京东差很多，但由腾讯控股的易迅是个不折不扣的“富二代”。腾讯不仅资金实力强，在QQ体系内还有丰沛且近似免费的流量，可以节省大笔市场费用。易迅CEO卜广齐很自信的对《中国企业家》说，在低成本运营的前提下去“亏”，没有几个人能亏得过腾讯。同样具有强大资金实力的还有阿里巴巴。虽然，阿里系下管理的是商家而非商品，在操控性上不如京东，走平台路线的阿里巴巴也不太可能指导商家去打价格战，但这个大块头才是京东绕不开的强敌。
京东需要面对的还有苏宁。多年的积累使苏宁具有采购成本优势，不过作为上市公司，价格战可能导致股价狂跌。此外，苏宁很多地产投资回报期需要三至五年，苏宁比京东更需要建设电商基础设施，若真打价格战，苏宁的资金底牌还略逊于京东。
第二张牌：用户体验
在商业世界里，刘强东“浑不吝”。如他所描述的除了不屑投资人外，还有竞争对手，他这样说，“我们永远、每天、每年、任何时候都必须面临竞争，所以竞争对手是谁并不重要。”
可他对用户则是百般宠爱。他毫不掩饰自己的危机感来自于用户体验，“最终留下来的四五家大平台会越来越痛苦，因为竞争会越来越激烈。”所谓平台之间虽存在差异化竞争，但面向消费者，价格和服务仍将是最终的决胜因素，“京东必须要有忧患意识，用户体验差一点点最后就可能会死掉。如果京东用户体验高于友商(刘强东叫竞争对手“友商”)，那我们就能睡觉了。”
在京东，用户体验被划分成三要素。第一要素是产品本身。
刘说，“京东到今天为止，依然只卖正品行货。”在销售3C产品时，京东是唯一一家主动且必须提供印染废水发票的商家。去年京东为客户提供了一两亿张发票，这是一笔不小的成本，此前小米创始人雷军曾透露发票每张成本接近0.2元，仅此一项，京东每年要多付出几千万元。
第二要素是价格。刘形容低价为“一百年不会改变的政策”。但是由于京东树大招风，不断被视为目标，做到款款最低价几乎不可能。京东公司COO沈皓瑜理解的低价是“有竞争力的价格”。“靠一味的低价，不理性的低价(发展)，这不现实。天天赔本卖，导致没有京东了，用户可能就更惨了。我更认同的是天天低价这样的概念，如果买几样东西加在一起肯定比别人便宜。”
第三要素就是服务。2013年关于服务提升，京东做了一系列策划。
今年京东成立了一个特别部门――用户体验部，由刘强东直接负责。这个部门人不多，员工很年轻，由京东各部门抽调而来，个个都是“网购达人”。他们的工作就是针对京东的用户体验做评估、测试，结果直接汇报给刘强东。刘会随时要求相关部门做出改进。
刘强东很自信，“我们从这三个角度和竞争对手比较肯定是第一。而且京东要努力保证拉开与后来者的差距，尤其在细节上。”
2013年京东要从“被动服务”升级为“主动服务”，一年内将90%以上的客服来电改成主动呼叫。
简单解释“主动式服务”，就是在用户还没发现问题时，京东先发现问题并主动提供服务。比如商品因天气原因晚到，京东提前向用户解释甚至补偿；退换货时不再需要繁琐的流程，用户只需扫描二维码，就自动进入处理流程。或是上门取件时，将取件时段、取件人等信息通知消费者。
这一项目由沈皓瑜负责。他举例，以前京东对异常订单的主动服务不多，都是用户来电催促再解释。“你幻想用户不给你打电话，过两天问题就自动解决了肯定是不行的，用户买了东西，订单有异常肯定要找你，还不如及时发现问题主动外呼。”不过，沈皓瑜很在意其中的尺度，“生活节奏很快，大家都很忙，营销式的外呼很容易骚扰到用户，外呼拓展必须谨慎。”
沈皓瑜在京东整体负责仓储、物流、客服三大和服务密切相关的运营部门。最近他在内部针对“主动式服务”进行梳理，已经跟着几个城市的配送员跑了几天，研究有哪些印染废水流程可以改进、用户还需要哪些服务。“未来一线配送员可以承担很多营销工作。货是公司的，人也是公司的，这种优势别人难以比拟，把这种优势发挥出来，所有用户都能感受到。”沈皓瑜经常告诉一线配送员，“你就是京东的代表”。
京东10亿元的技术投资与此密切相关，主动服务更多依赖的是系统和数据。使用大数据系统，如果订单在某个环节出现异常，系统就会预警，直接将信息传递到呼叫中心。来京东前，沈皓瑜就接触过大数据的整理和挖掘，他更喜欢也善于把“人”做的事情抽象成工具。京东梳理了客服知识库，当用户咨询某些特殊商品时，系统自动显示相关信息。他希望客服人员不仅能解决问题卖东西，还懂品类、懂产品。那些客服不熟悉，只能在线下找相关部门咨询的内容页被保存、梳理，有的被直接放在商品页面下，让用户在购物时就能得到答案。
同时大数据能更合理地管理用户期待。沈皓瑜认为京东订单呼入比例仍然有改进空间，他和周围很多人经常网购却从没打过客服电话。“用户重复来电一定是因为没有解决问题，重复来电既增长话务量，用户体验也不好。是谁在打电话？他们在哪个时段打电话？针对什么样的问题？这些数据系统中都有，但没分析过，”他说，“我们的目的是通过数据分析让没必要的电话减少，而一旦打进来的电话我们就每一个都圆满地应答，解决问题，这件事情做了以后马上就成为生产力，马上就提高效率、节约成本，提高用户体验。”相对百度、腾讯、阿里巴巴等公司，京东的大数据启动比较晚。刘强东解释：“现在才是合适的时机，数据必须积累得足够多得出的结果才有意义。”
但京东在大数据上的潜力已经显现。京东将向供应链上游提供数据服务，以前按经验分配货品误差很大，后期调货需要成本很高，大数据服务能帮供应商调配区域供货比例，甚至可以帮助厂商调节生产。从全国范围看，京东的用户体验的确是一张优质底牌。但京东的用户体验牌也不是无懈可击，至少京东还做不到POP平台(开放平台)上的用户体验和自营平台一致。此外，由于很多城市的配送依靠第三方物流，京东在效率和效果上依然难以精密把控。
各家电商都在寻找京东用户体验的弱点，以求突破。阿里巴巴体系内一直向商户宣传“小而美”，以实现有别于京东的个性化体验。苏宁在北京等城市实行线上线下同价，对许多用户来说，现场体验总是好过网上的虚拟体验，而且这些店铺密集的城市里，苏宁更容易依靠实体店提供优质的配送、服务。
易迅的策略更是直接针对京东。卜广齐就是要将资源密集集中，以求在局部市场突破，然后在各重点城市如法炮制。在上海以及华东地区，易迅开始提供4-6小时内到达的一日三送，还有可能推出慢递、定时送等差异化服务，已经培养了不少忠实用户。目前一线城市仍是电商主要的销售贡献地区，2013年易讯正在拓展北京、华南等市场。这种蚕食策略，刘强东的防守就是进攻，不断地提高用户体验。
第三张牌：物流
2013年4月《中国企业家》探访了神秘的亚洲一号库。上海嘉定区高速公路出口不远处，一片繁忙的工地上悬挂着京东的旗帜，这就是京东上海亚洲一号库。其中，一期占地9.4万平方米，主体结构已经封顶，仓库设备装配工作即将开始，旁边就是亚洲一号库二、三期用地，施工将随之进行。竣工之后上海亚洲一号库总面积将达到23万平方米。
目前国内面积相当的仓库基本都用于大宗物流，不适用电子商务。京东是一个例外。即将装配设备的中件仓高24米，被分成三个区域，双层作业。其中一个区域完全由机械运作，只在操作平台上预留操作工位。另外两个区域半机械化操作，但只需32名员工。据了解，整个仓库都是为京东量身定制的。
截至2013年末京东仓储面积将超过100万平方米。扩大仓储能力，刘强东的算盘是，从京东三个运营指标开始：前台看用户体验，后台看成本和效率。这些指标决定盈亏，而决定这些指标印染废水的则是物流管理。
今年3月腾讯CEO马化腾说未来电商的趋势是，“大家经营标准化类目产品都不赚钱，依靠开放平台经营服装等非标准化产品赚钱。”但刘强东不这么看，“要看你背后的运营、管理能力。同样的价格，别人赔钱，沃尔玛赚钱，因为沃尔玛做到了低成本、高效率的供应链，这就是京东公司追求的核心目标。”拿库存周转速度来讲，国美苏宁大概60-70天，管理的是1万个SKU。去年京东管理了200万个SKU，平均库存周转率28-32天
这里所说的投资在宣布获得15亿美元C轮融资后，京东商城随即宣称将投巨资建“亚洲一号”现代化仓储中心，同时开建7个一级物流中心，平均每个投资规模为6亿~8亿元。按照整体规划，京东商城将要在五年内投资百亿资金建设自有仓储物流体系。刘强东说：“(亚洲一号库)因为拿地的事情一拖再拖，不过2013年末上海库一期终于能投入使用了，广州一号库打桩完，武汉、沈阳仓库已经开工了。”
京东的仓储布局也在不断优化。在原来六大区域之下，京东增设了一层仓库，如济南、重庆、西安。把畅销SKU放在离客户更近的地方，更多长尾商品还是由中心仓来供应，这可以让京东在不增加成本的前提下大幅提高用户体验。此外京东继续开设配送站，有些地方设置了二级的分检中心，也是为了解决用户体验、成本和效率之间的平衡。刘强东提供了两组数字。纵向比较，京东从2009年到现在物流成本降幅达到50%，2012年降幅46%，2013年肯定会超过50%。横向比较物流成本绝对值，“你花8.5元，我只花3.4元”。另外京东客单价较高，物流费用在销售额中占比会更低。所以与苏宁、国美、当当、亚马逊这几家公司比，京东物流费用占比只有他们的一半。
“中国物流用地最紧张，比住宅用地更紧张。过去物流最不赚钱，地方政府确实没动力。京东花了这么久拿了5000亩地，第一轮投资已经够了。电商投资每隔7年要再进行一轮，所以七年之后，京东会再有一轮投资。”刘强东说。
竞争对手也纷纷进入物流大战。今年7月，易迅全国仓储物流中心将由目前的6个扩充到16个。在上海青浦区，易迅也在建自己的“大仓”，面积达到27万平方米，而且距离市区更近。更值得担忧的是马云，今年他联合郭广昌、沈国军等在相关领域内具有经验和优势的大佬推出了百亿物流计划，实现覆盖全国的“地网”。
刘强东并不担心。“物流需要时间积累优化，罗马不是一天建成的。这跟有多少钱没关系，就是有一万亿，也没办法在一年内把京东物流体系建成，这不是吹牛。不是说你有钱有库房，把货放进去就可以了，运营系统管理最复杂，整个物流建起来最快也需要五年。”
沈皓瑜则说，京东从仓到配是都是自己做，现在每天包裹数当中自营占非常高的比例，他人想复制这样一个网络非常困难。真要拿出几百亿元做，能做，但唯一不能穿越的是这个过程所需要的时间，而这段时间京东又已经跑出很远。而且建印染废水自营物流成立的前提是规模。如果订单量，订单密度不够，那么自营物流成本将非常昂贵。
竞争对手各有千秋。苏宁的物流体系比较成熟，但更适用于线下，易迅仓库位置更贴近市区，更有利于快速送货。但他们在“量”上与京东尚有不小差距。比如仓储，京东和亚马逊一样采取货物随机存储方式，易迅没有这么做，卜广齐说，“在订单量更大时随机存储才能减低成本。”
第四张牌：管理文化
刘强东说：“谁也不能打败京东，京东只有可能被自己打败。”的确，管理是一张无法与他人比较的底牌，但却是决定京东命运的一张。
过去京东的高速增长就像一辆战车。控制者刘强东有对产业的敏锐判断，也有对京东强大且无缝的控制力。但再牢固的战车也会被速度拖垮，何况进入大公司阵营的京东必须快速告别草莽期。
刘强东的作风一直在影响京东，“价值观不可能变，老实说公司的文化也就是创始人文化，价值观肯定是我的价值观。只要我不动，这个公司的价值观不可能有本质上的变化。”今天一个指令仍然能在3分钟之内通知到公司所有人，而且是当面传达。
但今天无论京东内部还是外部，格局都更复杂。2004年京东上线时只有几十人，现在有员工近3万人，近十年间员工数增长接近千倍。“企业发展到不同规模，一个公司CEO管理的风格和方式不可避免要改变。如果我要不改变，那我就是京东公司的瓶颈了。”他说。
2013年京东一项重要内容就是组织调整，在企业流程和系统流程上都进行彻底梳理。系统流程梳理由京东自己进行。过去为了满足当时业务需要，京东许多部门是堆积起来的；这次梳理则需要给未来五到十年的发展预留空间。一些部门会更加细分，POP部门和团购部门被拆分，仓储部门和大家电仓储被拆成两个部门。京东同时在进行合并，对大物流系统进行统一规划。
去年12月份开始，京东用了三个月时间邀请第三方公司对组织文化、核心价值观彻底进行梳理。现在京东正在实施文化宣讲和落地。刘强东说：“连续九年，每年新增员工都超过老员工数，这不可避免在文化上断层、稀释，甚至变形走样。”一个重大的变化是，京东开始强调对“人”的关注。过去这家公司在互联网界以严格管理著称，每周工作六天，还有许多严格到苛刻的管理细则。但在今年初的内部员工大会上，刘强东直言未来十年对自己的考核目标只有一个，那就是对京东人的关注，致力于员工家庭“生活质量”的改善和员工“工作满意度”的提升。同时，京东要求高级管理人员将更多时间放在公司文化建设方面，确保团队价值观统一，而非像过去90%精力都放在业务层面。
京东用人原则也悄然改变。过去几年京东的主要高管大多由外部引入，而现在刘强东更愿意培养京东出身的高管。他说，未来京东70%的高管会从内部提拔。
这种变化，一线的配送员也感受得到。过去配送员终端操作界面很不友好，需要四五个步骤，现在京东技术部门在对终端进行优化，操作步骤简化到两个。沈皓瑜说，优化用户体验不仅针对消费者，也包括京东员工、供应商、合作伙伴。
在外界，用户对京东的调整也有直观感受。3月底，京东宣布启用新的短域名jd.com，使用了金属狗作为新吉祥物，尽管很多人认为京东“金属狗”是在指向“天猫”。但京东的确是在向外界展示它亲和那一面。
